《互聯(lián)網(wǎng)周刊》報道　　去年Google的股價超過300美元的時候，投資者們就在說Google的潛力已經(jīng)到頭。然而2006年1月9日，這個被認(rèn)為“潛力到頭”的公司股價卻已飆升到了466.90美元，投資經(jīng)紀(jì)公司CIBC World Markets更是將Google的目標(biāo)價位調(diào)升至540美元。

　　可以確定的是Google的投資者們并沒有瘋掉。經(jīng)歷過2000年那場記憶深刻的網(wǎng)絡(luò)大泡沫之后，華爾街不可能這么快就忘記痛苦。但是，Google的業(yè)績似乎并不足以引發(fā)這么熱烈的追捧，即使2005年第三季度這家公司的營業(yè)收入達(dá)到了15.8億美元，凈利潤為上年同期的7倍達(dá)3.812億美元。因為同時期微軟的營收為97.4億美元，凈利潤則達(dá)到了31.4億美元。那么究竟是什么吸引了投資者？

　　六年前加入Google的前加州大學(xué)教授Anurag Acharya發(fā)現(xiàn)自己在搜索學(xué)術(shù)論文的時候非常不方便，于是2004年初，Anurag為自己開發(fā)了專門用于學(xué)術(shù)搜索的Google Scholar雛形。不久后，他的這個想法被放到公司內(nèi)部的“在線展示臺”上供所有的工程師投票。很快有兩位工程師表示愿意加入，用自己20%的“自由時間”去研究這個項目。9個月之后，Google Scholar便由一個雛形變成了可以使用的BETA版產(chǎn)品。隨后，Google Scholar又被放到了Google實驗室(labs.google.com)里，供所有的Google用戶試用。經(jīng)過了這一系列過程的Google Scholar得到了用戶的高度認(rèn)可，從實驗室順利“畢業(yè)”，并被作為正式產(chǎn)品在全球推出。

　　這是Google源源不斷的創(chuàng)新體系的一個縮影，也正是投資者為之瘋狂的真正原因。Google的創(chuàng)新不是一次兩次，而是源源不斷的。確切的說，是Google成功地建立起了一個創(chuàng)新的體制，才會有這么多不斷的創(chuàng)新產(chǎn)生。Google允許員工自由支配20%的工作時間，研究自己感興趣的項目，這些項目不是為了公司而是為了自己的興趣。這是整個創(chuàng)新體系中頗為核心的一環(huán)，Gmail、Google News、Google Print以及Froogle等都是從工程師們的個人興趣研究中孕育而生的。

　　這種自下而上的創(chuàng)新體系，使得Google所有的創(chuàng)意都來自底層的工程師。Google的管理者負(fù)責(zé)用“讓全世界的人們分享免費的信息”這一理念來引導(dǎo)底層員工，但并不直接向員工傳遞具體的創(chuàng)新目標(biāo)和信息。這和其他公司的創(chuàng)新體系是截然不同的，大部分公司的創(chuàng)新目標(biāo)都是由高層指派，然后再由底層的工程師去實現(xiàn)。

　　正是這種獨特的體系給Google帶來了極強的生命力。又或者可以說，Google代表了互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)新模式的一種突破。這種創(chuàng)新與過去相比的典型特點便是，它是在一個自由開放的網(wǎng)絡(luò)平臺上進(jìn)行的，能夠最大范圍地吸收其他人的智慧，產(chǎn)生最大量的思維碰撞。互聯(lián)網(wǎng)時代最需要創(chuàng)新，也給創(chuàng)新提供了最好的機遇。“Google的創(chuàng)新體系讓我相當(dāng)震驚！”不久前李開復(fù)在Google中國的新年慶祝會上所說的這句話或許從某種角度解釋了他從微軟奔投Google的理由。

　　當(dāng)然，Google的這種體系也并不是每個公司都可以直接模仿的，因為它與Google自身穩(wěn)定的收入以及互聯(lián)網(wǎng)本身極低的傳播成本密切相關(guān)。對于大多數(shù)公司來說，還是應(yīng)該尋找最適合自己的創(chuàng)新，例如盛大所倡導(dǎo)的整合的創(chuàng)新，這是一種商業(yè)模式上的創(chuàng)新，還有中星微在芯片核心技術(shù)上所做的創(chuàng)新。

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