熱門精品專業(yè)高速成長的市場中誰能把握住機(jī)會(huì)？
在線旅游業(yè)正在爆發(fā)性成長的邊緣：2005年中國在線旅行市場規(guī)模為12.5億元，2006年，整個(gè)在線旅行市場規(guī)模為19.1億元，到2010年，這一數(shù)字有可能超過130億元。
“攜程”一直穩(wěn)坐國內(nèi)在線旅行市場的頭把交椅，業(yè)績穩(wěn)健成長。這位老大似乎是不可戰(zhàn)勝的——亦步亦趨的和它走過相同軌跡的老二“e龍”財(cái)報(bào)連年報(bào)虧，而其它更小規(guī)模的分羹者目前只能分食老大老二剩下的約25%的市場份額。
變化還是開始了……
晚上10點(diǎn)半，基金經(jīng)理盧軍乘坐的航班降落在北京首都國際機(jī)場。帶著到家的愉悅心情步出機(jī)場大門時(shí)，盧軍很快被發(fā)卡者包圍了。上出租前，盧軍隨手把十多張印滿各式各樣旅行預(yù)訂服務(wù)信息的卡片扔進(jìn)了垃圾桶。
經(jīng)常出差的盧軍習(xí)慣于使用國內(nèi)某知名在線旅行服務(wù)商的服務(wù)——這其實(shí)也是起源于在機(jī)場得到了該服務(wù)商的會(huì)員卡片，不過那時(shí)候，在機(jī)場發(fā)卡的人遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在這么多。
盧軍現(xiàn)在還是習(xí)慣于通過電話享受自己的在線旅行服務(wù)商提供的服務(wù)。盡管目前通過互聯(lián)網(wǎng)形成的旅行訂單比例約在20%左右，但網(wǎng)上訂房、訂票已經(jīng)逐漸在中國開始流行。
一個(gè)由傳統(tǒng)旅游企業(yè)、航空公司和在線旅行公司等共同分享旅游市場的格局已經(jīng)形成。
來自水清木華研究中心的一組相關(guān)數(shù)據(jù)是：2005年中國在線旅行市場規(guī)模為12.5億元，僅占旅游市場5286億元的0.24%；2006年，整個(gè)在線旅行市場規(guī)模則達(dá)到了19.1億元；預(yù)計(jì)到2010年，這一數(shù)字將超過130億元。
“這正是我們努力追求的時(shí)代。”王世忠說。他是e龍旅行網(wǎng)的市場副總裁。互聯(lián)網(wǎng)讓更周到的客戶服務(wù)成為可能，而在王看來，在線旅行公司應(yīng)該利用互聯(lián)網(wǎng)的新技術(shù)，不斷改變旅行客戶對(duì)服務(wù)的體驗(yàn)。他還說，如果網(wǎng)上酒店和機(jī)票的訂單份額超過50%，那將意味著巨大的改變。
競爭
眾多的在線旅行公司在追捧這個(gè)市場。
“2005年的遨游網(wǎng)和2006年的芒果網(wǎng)，在一定程度上改變了在線旅行的競爭格局，也在某種程度上改變了旅游消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。”王世忠說。
2005年6月，中青旅與美國勝騰旅游服務(wù)集團(tuán)合資成立的“中青旅勝騰國際旅游公司”投資運(yùn)營遨游旅行網(wǎng)。這曾一度給了市場一個(gè)巨大的想象空間。盡管當(dāng)年中青旅年報(bào)顯示，定位為休閑游在線服務(wù)商的遨游網(wǎng)，虧損3172萬元，但對(duì)于市場培育和推廣期的遨游而言，躋身旅游主流電子商務(wù)市場已實(shí)屬不易。
“遨游已經(jīng)從同質(zhì)化的機(jī)票加酒店的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品組合中抽身，并著力打造休閑度假的戰(zhàn)略定位。”遨游旅行網(wǎng)總經(jīng)理郭曉冬這樣描述自己公司的差別競爭策略。
“只要兩個(gè)城市之間有航線，你就可以自由組合時(shí)間、航班和酒店。”2007年初，這種名為“動(dòng)態(tài)打包”(Dynamic Packaging)的新業(yè)務(wù)讓郭津津樂道。在他看來，其它在線旅行公司推出的“自由行”其實(shí)并不自由，時(shí)間、航班和酒店都相對(duì)固定，選擇面也很小。
而于2006年3月31日正式運(yùn)營的芒果網(wǎng)，更是憑借港中旅的10億資金，展開了巨大的營銷攻勢(shì)。極具視覺沖擊力的黃色芒果標(biāo)識(shí)，在“燒了”幾億資金以后，也換來不小的知名度——至少很多人現(xiàn)在已經(jīng)知道，芒果網(wǎng)并不是專門賣芒果的網(wǎng)站。
出身央企豪門，總部位于深圳的芒果網(wǎng)以度假旅游為業(yè)務(wù)側(cè)重，其超低價(jià)格的港澳游和東南亞游在2006年奪得了足夠的目光。在北京，僅僅999元每人的“香港4日自由行”，一下子讓芒果網(wǎng)人氣大增，這一價(jià)格尚不到常規(guī)游的一半。
人氣背后無疑是中國網(wǎng)上旅行預(yù)訂市場的巨大誘惑。據(jù)來自艾瑞的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國旅行預(yù)訂市場的年增長速度超過30%，已成為旅游業(yè)中最引人矚目的高增長板塊。
一直以來，國內(nèi)在線旅行市場約75%的市場份額，被攜程和e龍所把持，眾多的新進(jìn)入者，如遨游、去哪兒搜索、趣步旅游網(wǎng)等等，則只能殘酷而激烈地分食剩下25%左右的市場。
從2006年的財(cái)報(bào)來看，在線旅行龍頭攜程和e龍的酒店預(yù)訂間夜(預(yù)訂房間數(shù)×天數(shù))增長率，分別達(dá)到25.5%和28.1%；機(jī)票預(yù)訂增長率分別為74.1%和55.1%，全年收入同比增長率則分別達(dá)到46%和39%。兩公司的業(yè)務(wù)收入仍然維持著穩(wěn)健的增長勢(shì)頭。
“但市場自身的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也在發(fā)生著一些變化，去中心化的競爭趨勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)。”社科院旅游研究中心博士巫寧專門對(duì)此做過深入研究。根據(jù)她的研究，在2006年，攜程和e龍這兩大旅游預(yù)訂巨頭攻占的市場份額，已由原來到的75%下降至60%左右。
彭牧對(duì)這一變化感觸頗深。他是一家四星級(jí)酒店預(yù)訂部的經(jīng)理。大概是從去年開始，他忽然發(fā)現(xiàn)在和攜程和e龍談協(xié)議價(jià)格的時(shí)候，“對(duì)方的態(tài)度好多了，我們給出的協(xié)議價(jià)格攜程和e龍都很爽快。”而一兩年前不是這樣，基本得看對(duì)方的臉色說話——因?yàn)樗麄兪种姓莆罩罅康目蛻糍Y源。他說：“現(xiàn)在從那些小規(guī)模的訂房中心來的客戶也很多。”
“發(fā)展?jié)摿薮蟮木W(wǎng)絡(luò)預(yù)訂市場吸引了大量競爭者介入，其中不乏在資源和渠道上很有優(yōu)勢(shì)的運(yùn)營商，這讓霸主地位受到了挑戰(zhàn)。”巫寧這樣描述在線旅行的市場變化。
反差
變化確實(shí)在發(fā)生。
成立于1999年的攜程和e龍，一直處于“市場巨頭”的地位，兩者發(fā)展的路徑也大致類似——如出一轍的機(jī)場會(huì)員卡派發(fā)、前后腳地登陸納斯達(dá)克、推出商旅方案……
同質(zhì)化的產(chǎn)品，幾乎相同的賺錢方法，以及龐大的業(yè)務(wù)量，成就了攜程和e龍這兩個(gè)“市場的老大和老二”，但反差也隨之產(chǎn)生。
最近，攜程和e龍相繼公布了2006年財(cái)報(bào)，這兩家中國在線旅行市場的領(lǐng)頭羊可謂是表現(xiàn)迥異：攜程全年收入達(dá)到8.34億元，贏利2.41億元；e龍全年收入為2.645億元，但全年卻虧損110萬元，依然不改自2004年上市以來不盈利的局面——不過相比05年的6200萬元虧損，e龍2006年的業(yè)績可謂大有改觀。
從業(yè)務(wù)上看，兩者酒店預(yù)訂量的差距不斷拉大，過去的五年時(shí)間，已由2002年的85萬間夜拉到了2006年的359萬間夜，攜程的酒店業(yè)務(wù)規(guī)模已是e龍的兩倍多；而在去年，攜程比e龍多賣了538萬張機(jī)票，機(jī)票業(yè)務(wù)規(guī)模幾乎更是e龍的六倍。
作為中國旅游分銷業(yè)唯一的兩家海外上市的公司，攜程和e龍無疑有著顯著的優(yōu)勢(shì)：品牌、客戶資源、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)以及人才方面，應(yīng)該說市場獨(dú)大；從投資者看，攜程股東之一的樂天，是日本最大的電子商務(wù)公司；而e龍控股股東Expedia則是世界最大的在線旅行公司；論資金實(shí)力，雙方近以十億元計(jì)的現(xiàn)金余額也可謂旗鼓相當(dāng)。
但差距為何如此之大？
“我們從起步就喪失了一個(gè)階段。”王世忠這樣解釋兩家的差距。
e龍1999年起步于城市生活網(wǎng)站，在經(jīng)歷了多次資本變動(dòng)后，最終與世界最大的在線旅行公司Expedia結(jié)盟，并于2004年底在美國納斯達(dá)克上市。
在e龍創(chuàng)始人唐越06年退出公司后，其當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也所剩無幾。上市以來，市場、銷售、財(cái)務(wù)崗位上的副總裁已更換兩任。而除了不斷傳出管理層變動(dòng)的消息外，e龍?jiān)谑袌錾系墓?shì)也似乎沒有明確的戰(zhàn)略方向。
e龍上市后，相繼收購了南京和北京的兩家酒店預(yù)訂公司，在2005年又收購了上海財(cái)富之旅。但業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)，這幾項(xiàng)收購除了加強(qiáng)了其在酒店業(yè)務(wù)方面的實(shí)力外，似乎并沒有太多的戰(zhàn)略價(jià)值。
“管理團(tuán)隊(duì)的變動(dòng)，運(yùn)營成本過高，以及經(jīng)驗(yàn)上的不成熟，注定e龍要付出代價(jià)。”王世忠說。在他看來，業(yè)務(wù)發(fā)展太快，而e龍卻沒有足夠的精力來處理在高速發(fā)展中的出現(xiàn)的問題，這反而成為e龍的掣肘。
而“市場老大”的攜程，卻一直堅(jiān)持著旅游分銷的路子——通過收購北京現(xiàn)代運(yùn)通訂房網(wǎng)絡(luò)和北京海岸機(jī)票預(yù)訂中心，分別奠定了其在酒店預(yù)訂和機(jī)票代理行業(yè)的業(yè)務(wù)根基。
在2003年底上市之前，攜程的酒店、機(jī)票產(chǎn)品體系，以及呼叫中心加網(wǎng)站的服務(wù)脈絡(luò)就已基本成型。
攜程上市后，收購了上海翠明國際社，一舉獲得出境旅游經(jīng)營資格，并在2004年正式進(jìn)軍度假業(yè)務(wù)。而在北京、上海、廣州、深圳確立了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)后，攜程又相繼向杭州、青島、大連、南京、武漢及其他二線城市積極挺進(jìn)。
此外，攜程與招商銀行聯(lián)合發(fā)行了雙幣信用卡，并與國航、南航等公司的常旅客項(xiàng)目合作，顯著提升了攜程在高端市場的占有率。
2006年初，攜程宣布進(jìn)軍商務(wù)旅行管理業(yè)務(wù)，CEO范敏說：“希望將其發(fā)展成為繼酒店、機(jī)票、度假預(yù)訂業(yè)務(wù)之后的第四個(gè)業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。”其戰(zhàn)略布局可見一斑。
“可以說，攜程的每一個(gè)戰(zhàn)略布局，都緊緊地把握住了行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。三次漂亮的收購，不但形成了規(guī)模效應(yīng)，更是分別將其帶入了酒店、機(jī)票和度假業(yè)務(wù)，并獲得了長期發(fā)展所必須的機(jī)票和出境旅游經(jīng)營牌照。”賽迪顧問互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)研究中心總經(jīng)理陳文說。
機(jī)會(huì)
成功似乎并不容易被模仿，盡管攜程的盈利模式看起來容易被復(fù)制。
“除了上帝，幾乎沒有人能夠打敗攜程和e龍，因?yàn)闆]有機(jī)會(huì)。” 點(diǎn)燃手中的小熊貓香煙，金色世紀(jì)網(wǎng)副總裁余治華一臉嚴(yán)肅，猛吸了一口然后補(bǔ)充說：“但我們基本不是競爭對(duì)手，攜程、e龍是超市，而我們是俱樂部，只做高端客戶服務(wù)，它們低端的客戶我們不要，高端的客戶來了金色世紀(jì)再回?cái)y程和e龍的可能性極低。”
金色世紀(jì)是一家國內(nèi)最大的以售卡的有償方式發(fā)展會(huì)員的俱樂部，通過網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)，向會(huì)員提供酒店、機(jī)票、餐飲娛樂、旅游度假，甚至汽車、金融保險(xiǎn)等集成服務(wù)。每張卡售398元，目前會(huì)員超過100萬，75%擁有私家車，自稱去年總收入達(dá)到1000萬美元，業(yè)務(wù)量每年翻倍，網(wǎng)上訂單量增長速度更是每年300%。
這位在美國受過MBA教育的副總裁自有堅(jiān)定的邏輯——對(duì)于在線旅行公司，業(yè)務(wù)量越大，在酒店等服務(wù)供應(yīng)商面前的議價(jià)能力就越大，談判籌碼也就越大，從而技術(shù)系統(tǒng)可以更先進(jìn)，服務(wù)更標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而品牌優(yōu)勢(shì)也就突出。
而電子商務(wù)市場邊際收益遞增規(guī)律，則決定了在一個(gè)細(xì)分的市場上，只能是一家獨(dú)大的格局。“二八原則(即20%的優(yōu)質(zhì)客戶提供80%的收入)將在這一格局下被放大。”陳文說。
這一點(diǎn)，也已被在線旅行市場所呈現(xiàn)的“兩極分化”格局所證明。
“一端是超大型的電子商務(wù)網(wǎng)站和平臺(tái)，往往由一兩家壟斷企業(yè)統(tǒng)治較大的市場份額，而且第一名和第二名之間的差距往往也是成倍數(shù)的差距；另一端則是一些特色的、本地的、小而精的網(wǎng)站，在市場上采取見縫插針的戰(zhàn)略。這正是國內(nèi)在線旅行市場的現(xiàn)狀。”巫寧說。
不過在余治華看來，像金色世紀(jì)這樣，通過銷售渠道來拓展高端客戶，然后利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行集中服務(wù)的做法，“才是勝者通吃的規(guī)則。”
“如果在資金、資源、管理、市場和拓展等方面都比不過攜程和e龍，又與攜程和e龍經(jīng)營同樣類似于超市的不細(xì)分的客戶服務(wù)，無疑是找死。”余治華說。
與金色世紀(jì)不同，恒中商旅瞄準(zhǔn)的機(jī)會(huì)則是中低端經(jīng)濟(jì)型酒店。這家由早期頗具名聲的訂房中心恒中園分化出來的在線旅行公司，兩年前剛剛做出開發(fā)經(jīng)濟(jì)型酒店預(yù)訂的戰(zhàn)略調(diào)整。
“我們60%左右的會(huì)員，消費(fèi)的是150元到200元的經(jīng)濟(jì)型酒店，而攜程、e龍60%的會(huì)員，消費(fèi)的是三星級(jí)以上的酒店。”恒中商旅首席執(zhí)行官鄭德成對(duì)機(jī)會(huì)同樣深信不疑。
讓鄭擁有底氣的，是這樣一個(gè)數(shù)據(jù)：目前在線旅行公司給經(jīng)濟(jì)型酒店輸送客人的總數(shù)，占消費(fèi)經(jīng)濟(jì)型酒店總?cè)藬?shù)的比例，不到6%，而這一數(shù)據(jù)在歐美成熟市場是30%。
“我相信Web2.0時(shí)代，將使網(wǎng)上旅游更快發(fā)展，甚至它的增長率會(huì)超過傳統(tǒng)旅游市場的增長率，因此，無論是市場的機(jī)會(huì)還是企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，都會(huì)比傳統(tǒng)的旅游行業(yè)要大。”王世忠憧憬。
現(xiàn)在，e龍已經(jīng)通過Web2.0相關(guān)技術(shù)的應(yīng)用，來維護(hù)自己的社區(qū)，更新旅游目的地指南，以求得更高效的用戶體驗(yàn)和更強(qiáng)的客戶黏度。
方法
就像谷歌、百度等第二代搜索利用革新的技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了挖掘數(shù)據(jù)的新方式，并創(chuàng)造了與第一代搜索Yahoo所不同的深度客戶服務(wù)那樣，Web2.0同樣給一個(gè)有穩(wěn)健盈利模式的在線旅行網(wǎng)站，帶來了無限的夢(mèng)想。
按照專家的說法，隨著中國旅游電子商務(wù)升溫趨熱，龐大的市場基礎(chǔ)和良好的盈利預(yù)期，將促使更多的資本對(duì)在線旅行市場趨之若鶩。
但事實(shí)上，這一市場競爭相當(dāng)激烈，并且以攜程、e龍獨(dú)大的市場主導(dǎo)格局已經(jīng)相對(duì)成形，除非有足夠的資本實(shí)力或者創(chuàng)新性的商業(yè)模式，躋身主流市場無疑存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)于可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，巫寧這樣描述：處在風(fēng)險(xiǎn)最前端的，將是那些規(guī)模、實(shí)力都不強(qiáng)，且盈利模式差異不大的在線旅行企業(yè)，這些企業(yè)面臨持續(xù)資金投入的壓力和“注意力”被奪走的威脅，一旦資金壓力使得服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)創(chuàng)新難以為繼，走下坡路將難免。
在做公司研究時(shí)，余治華曾得出這樣的統(tǒng)計(jì)：金色世紀(jì)會(huì)員平均一年預(yù)訂的酒店間夜量為9.6個(gè)，攜程和e龍這一數(shù)字約為2.5；而按照酒店預(yù)訂的一般經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)活躍的客戶(active)每打一個(gè)電話，平均要定酒店2.25個(gè)間夜。以此推算結(jié)果令人吃驚：80%到90%的攜程和e龍會(huì)員每年在攜程和e龍只做一次預(yù)訂，而在金色世紀(jì)，這一數(shù)據(jù)則達(dá)到4.5次。
客戶的這種飄忽不定，也許讓攜程和e龍的CEO頗為擔(dān)憂。但可能令他們更擔(dān)憂的是：他們未來的客戶在哪里？要知道，真正對(duì)酒店和機(jī)票有需求的人，沒拿到攜程或者e龍的會(huì)員卡的，現(xiàn)在可能已經(jīng)不多了。
毫無疑問，中國1.37億網(wǎng)民以及他們對(duì)旅游目的地的無限向往，為在線旅游構(gòu)建了一座寶藏，但尋找寶藏的方法，或許還需要再仔細(xì)尋找。
“你若是我們的會(huì)員，我們的健康專家將來會(huì)貼心地告訴你，平衡膳食，注意休息，保持適當(dāng)?shù)腻憻挘瑢⑹鼓脊谛牟〉母怕蕼p少50%，這是我們對(duì)會(huì)員增值服務(wù)的極致。”余治華得意地說。
也許，這也是一條路？
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